360-градусa обратна връзка: Ръководство за добри практики

Препис

1 360-градусa обратна връзка: Ръководство за добри практики TeamMate360 Бележка: Проектът TeamMate360 е финансиран с подкрепата на програмата Erasmus + на Европейския съюз. Настоящият документ отразява само възгледите на автора и Комисията не носи отговорност за каквото и да е използване на съдържащата се в него информация.

2 Благодарности Tова практическо ръководство е създадено с участието на следните организации, част от програма Erasmus+, по ключова дейност: Cъдействие за иновации и обмяна на добри практики: Ad Hoc Gestion Cultural SL (Испания) Best Cybernetics (Гърция) Exponential Training & Assessment Limited (Обединено Кралство) Fundatia Centrul Educational Soros (Румъния) Institute of Small Medium Enterprises (Ирландия) Агенция за икономическо развитие Варна (България) Ръководството е разработвано на база опита на партньорите при работа по програма Еразъм + в разработката и използването на инструмента TeamMate 360, с помощта на над хиляда участници, респонденти, обучени фасилитатори и организации. Резултатите от тестването на инструмента са достъпни в поредица от национални TeamMate 360 Бенчмарк Доклади (виж За кого е това ръководство? Ръководството е насочено към преподаватели в професионалното образование, инструктори и ментори, експерти в направление Човешки Ресурси, отговарящи за развитието на мениджъри и служители, които са заинтересовани да извършват оценки и да предоставят обратна информация. Page 1 of 30

3 Съдържание: 1. Какво е 360 градуса обратна връзка? Защо да използваме 360 градуса обратна връзка? Може ли 360 градуса обратната връзка да се ползва за оценка и развитие? Cъдейства ли за създаването на култура на обратната връзка? За кои работни нива е най-подходяща 360 градуса обратна връзка 6 2. Изработване на 360 градуса оценка Изготвяне на въпроси и поведенчески описания Избор на скала за оценка Представяне на 360 градуса оценка 7 3. Предоставяне на 360 градуса обратна връзка Цикълът на 360 градуса обратна връзка Прозорец на Johari Подготовка за среща за обратна връзка Среща за обратна връзка Типичен модел за 360 градуса обратна връзка Избягване на неудобна обратна връзка Видове обратна връзка Техники за ефективна обратна връзка Топ 10 съвета за 360 градуса оценка 26 Стъпка 1: Планиране 26 Стъпка 2: Оценяване целта на 360 градуса обратната връзка 26 Стъпка 3: Подкрепа от висшето ръководство 26 Стъпка 4: Избор на компетентни администратори и фасилитатори 27 Стъпка 5: Създаване на надеждност 27 Стъпка 6: Изграждане на доверие 27 Стъпка 7: Поддържане на последователност 28 Стъпка 8: Въпрос или формулиране на поведението 28 Стъпка 9: Избягване на ненужна деструктивност при оценяването 28 Стъпка 10: Предоставяне на референция и последващи действия 28 Page 2 of 30

4 1. Какво е 360 градуса обратна връзка? Терминът 360 градуса оценка отразява практиката на събиране и обработка на оценките от обратната информация предоставена от различни източници. Терминът 360 градусова обратна връзка отразява докладването на резултатите от оценката и обсъждането им със ръководството. Много е просто: Системното събиране и предоставяне на обратна информация за получените данни за производителноста на даден човек или група, които данни са извлечени по време на оценката на определен брой заинтересовани лица относно тяхното изпълнение." Целта на 360 градуса обратната връзка е извличането на информация по отношение производителноста на човек от тези, с които той контактува. Когато става въпрос за мениджъри, предоставената обратната информация се получава обикновено от повисшестоящ мениджър (този над него), някой подчинен от екипа му и други хора, работещи на същото управленско ниво. Употребата на иструмента набира популярност в последните години. Една от причините за това е фактът, че оценяването включва и ангажира кръг от заинтересовани лица като преки мениджъри, колеги, членове на екипа и в някои случаи клиенти и доставчици. Системите за оценяване и предоставяне на обратна информация базирани на 360 градуса модела имат много сходни характеристики с други техники за оценка на качествата като проучвания за служители, тестуване на способностите и конвенционални атестационни системи. Таблицата на следващата страница предоставя кратко съпоставяне на основнните ползи, характеристики и прилики на всяка от тези техники. Page 3 of 30

5 Цел Oбхват Meтод Проучване за служители Tест за способност Откриване на проблеми свързани с организацията Почти всичко ( мнения, нагласи, безопасност, обучение) Въпросници, понякога съпровождани с интервюта и фокус групи Респонденти Проучване на всички или на част от служителите Администрация Раздаване на въпросници, придружени от разяснителна информация. Отговорите се пазят конфиденциално. Отговори/ Въпросниците използват Резултати скала за оценка за възприемане на мненията. Обратна информация Към първоначално поръчалите проучването и понякога към трети страни. Tаблица 1:Съпоставка на различни оценъчни мет Назначаване или повишаване в длъжност Специфични области на умения (например комуникативни умения или работа с числа) Въпросници или задачи, които приканват хората да демонстрират конкретни умения Изпълнява се лично от участниците Изпълнява се от обучен персонал в стриктно контролирани условия. Въпросите имат един верен отговор. Може да бъде също и на принципа преминал или скъсан. Към звено Човешки ресурси или директния мениджър. Не винаги към самия участник Опис на личностните качествта Подбор, развитие и консултиране Личностен или когнитивен стил Въпросници приканващи хората да опишат своите чувства, предпочитания или типични действия. Изпълнява се лично от участниците Изпълнява се понякога самостоятелно, понякога в контролирани условия. Няма правилни или грешни отговори. Обикновено към участника лице в лице посредством фасилитатор. Оценка на производителността Подобряване работната производителност, възнаграждения, мотивиране,откриване на нови лидери, определяне на потенциал Ориентиран към резултатите, постигане на целите Дискусия между мениджър и оценяван базирана на резултатите от атестационната документация. Обикновено мениджър и оценяван Обикновено се организира от звено Човешки ресурси. Оценяване по преценка или наблюдения на мениджъра и оценявания. Често се използват рейтингови скали за оценка на представянето. От мениджъра към атестанта. 360 Обратна връзка Много-целева, без подбор. Подходяща както за отделни хора, така и за екипи Компетенции анализирани до детайлизирани поведения Въпросници на диск, хартия или по Интернет. Участник, шеф и други избрани Въпросници, които се изпращат от участника. Събират се външно или на централно място Рейтингови скали използвани да покажат усещането за това колко ефективно е поведението или колко често се проявява. Обратна информация за индивидуалния доклад, обсъждан с обучен фасилитатор. Page 4 of 30

6 1.1 Защо да използваме 360 градуса обратна връзка? Ценното при 360 градуса оценяването и последващата обратна информация е фактът, че получавате балансиран поглед върху нещата благодарение на това, че получавате информацията от различни хора, а не само от един като например прекия мениджър. Това може би е още по-ценно в контекста на съвременното работно място, където има увеличаване броя на дистанционно работещите и такива от домовете все повече мениджърите и техните екипи работят в различни географски места като дори например в други държави. По тази причина мениджърите може би не са в найдобрата позиция да могат да предоставят обратна връзка по отношение всекидневното поведение на даденото лице. Канейки хора, с които работите отблизо и които имат често възможноста да ви наблюдават, за включване в оценката, вие си осигурявате една полезна, добре обоснована обратна информация, помагаща за усъвършенстването ви. Действането по този начин може да се окаже голям катализатор за персоналното развитие. За разлика от традиционните анализи на производителноста, където фокусът пада върху постигнатото от страна на даден служител, то 360 градуса анализът акцентира върху това как той работи и се държи. Това може да бъде особено ефективно по отношение подобряване ключови меки или качества с възможност за трансфериране като лидерство, умение за работа в екип и комуникативност. 1.2 Може ли 360 градуса обратната връзка да се ползва за оценка и развитие? Може да се ползва или за едното или за другото, но не трябва никога да е едновременно и двете. По-скоро 360 градуса трябва да се разглежда като инструмент за развитие. Въпреки това, може да бъде също доста полезна част от анализа на продуктивноста, но е важно компанията да има култура, достатъчно зряла за това. 1.3 Cъдейства ли за създаването на култура на обратната връзка? Насърчаването на една силна и отворена култура на обратната връзка обещава многобройни ползи, както за отделните лица, така и за организациите. Page 5 of 30

7 Редовното получаване на конструктивна оценка за това как се справяте като цяло или как сте се справили със скорошен проект е нещо, което на всички може да ни е от полза. В най-добрия случай, такива официални и неофициални конструктивни разговори трябва да се провеждат на всички нива между равнопоставени колеги и между мениджъри и подчинени, тъй като това съдейства за подобряване на неща като ангажираност и представяне от страна на служителите. От своя страна, 360 градуса процедурата може да внесе ниво на успокоение по отношение идеята да даваш и получаваш обратна информация и по този начин това да се наложи като норма. 1.4 За кои работни нива е най-подходяща 360 градуса обратна връзка Тъй като по принцип 360 градуса обратна връзка е инструмент за развитие на висшето ръководство, той може също да е безценен и за много други групи служители. Хора ръководещи екипи на всички нива са един такъв пример. Развитието на мениджърски способности и поведение в тази група има потенциала за създаване на дългосрочни ползи, както за отделния човек, така и за организацията. Въпреки, че целевата група, към която сте се насочили, ще зависи от целите на програмата, повечето системи за обратна връзка от няколко човека обикновено се използват първо сред висшия ръководен състав преди да бъдат внедрени надолу по нивата на управление. Ползата от този подход е, че другите виждат първо висшите ръководители да участват в програмата, което изгражда доверие и склонност към участието нея. 2. Изработване на 360 градуса оценка 2.1 Изготвяне на въпроси и поведенчески описания Не съществува набор от въпроси универсален и подходящ за всички, който да се използва в процеса на оценка от 360 градуса. Въпросите трябва да бъдат специфично насочени спрямо целта на оценяването. Често като отправна точка се използва съществуваща рамка, която е базирана на компетенции - за начало на 360 градуса въпросник, след това се определят ключовите поведения, умения или черти, които са обект на проследяване - едва след това се определят въпросите или поведенчески описания, които ще бъдат използвани за оценка на респондентите. Моделът за оценка 360 градуса най-често се използва за събиране на обратна информация за следното: Page 6 of 30

8 Управленчески/лидерски способности Синхронизация с бизнес стратегия/цели/виждания Комуникативни умения Креативност/иновативност Междуличностни или 'меки умения Работа в екип и/или умения за сътрудничество При изготвянето на въпросите или поведенческите описания, по отношение които се търси обратна връзка, трябва да се обърне внимание те да са прости, ясни и да се разглежда едно конкретно поведение, забележима черта или качество. Важно е също поведението или характерната черта да послужи за едно или повече действия, които могат да бъдат предприети за подобряването им. ИЗБЯГВАЙТЕ въвеждането на няколко понятия в един въпрос, тъй като това размива точността на обратната връзка. 2.2 Избор на скала за оценка Няма скала за оценка, която е по-добра от всички останали. Въпреки това, има няколко варианта, всеки от които има своите различни плюсове и минуси. Ползването на скала за оценка може да бъде отнесено към ефективност, наблюдавана честота, значимост и други критерии. TeamMate 360 използва скала, базирана на честотата, с която дадено поведение се наблюдава. Също така е добра практика да се избягва оценъчна скала, даваща възможност за избор на среден отговор (например в скала от 1 до 5, често респондентите гравитират около 3). 2.3 Представяне на 360 градуса оценка Не е необходимо да се споменава, че от съществено значение при представянето на инструмента за оценка 360 градуса е наличието на подкрепа и ангажираност от страна на висшето ръководство - ако не за друго, то поне защото най-вероятно ще им се наложи да попълват въпросници за хората, които управляват. Важно е също така другите служители да виждат как висшите ръководители участват в процеса на оценяване, тъй като това подпомага внедряването му и насърчава навлизането му и на други места. По тази причина, когато го представяме за първи път, често си струва да започнем процеса с висшия управленски екип и след това да се внедрява като практика сред мениджърите от начално и средно ниво. Ключови елементи във всяка нова инициатива или стратегия за оценяване са вдъхването на увереност у хората и постоянната комуникация. Хората трябва да осъзнаят и повярват, че предоставената Page 7 of 30

9 от тях информация ще бъде поверителна, че оценката НЯМА да влияе на заплатата или допълнителните плащания и, че не е фактор за подбор на хора за съкращение. Както при всеки значим проект, наличието на лесен проект и комуникационен план са важни. Такива планове трябва да разясняват целите и задачите на 360-градуса оценката, ключовите срокове и начина, по който резултатите ще бъдат споделяни и използвани градуса Роли и отговорности Независимо от това коя 360 градуса система се ползва, има няколко различни роли, които трябва да бъдат предприети, включително: Aдминистратор Това е лицето, натоварено с изготвянето на 360-градуса оценяването. Това може да бъде някой от отдел Човешки ресурси, мениджър, ръководещ програма за развитие на качествата, обучаващ, или външна агенция за обучение и оценка. Администраторът следи процеса от начало до край и обикновено е централна точка на контакт за респондентите. Участник Участникът (често наричан субект или оценяван ) е често приканван да посочи колеги, членове на екипи и други, които да го оценяват. От участника се иска да си направи самооценка като попълни въпросник. Правейки го, той има възможноста да сравни своето самовъзприятие с възприятията на другите респонденти за него. Респондент или оценяващ Респондентите обикновено включват членове от екипа, колеги и мениджърите на оценявания. Обикновено има между 4 и 8 респондента на участник. Те може да бъдат запознати с резултата от оценяването, а може и да не бъдат: добра практика е участникът да сподели резултатите с тях, но това не е задължително. Мениджър Прекият ръководител на участника е един от респондентите, тъй като неговото мнение и обратна информация са важни. Макар и не задължително, добра стратегия е включването на въпросния мениджър както в процеса на обратна връзка, така и в последващия план за развитие след приключване на оценяването, тъй като той играе ключова роля в усъвършенстването уменията и поведението на участни Page 8 of 30

10 2.5 Подготовка на участниците Участниците могат да изпитат редица емоции и настроения свързани с участието си в 360-градуса оценката. Те могат да бъдат притеснени за резултатите, за това кой ще ги види и какво ще се случи след това. Не може да се отрече, че да те оценяват други хора е може би, в известна степен, неудобно преживяване. Но също така това може да е доста ползотворно и отварящо очите на човек. Ето някои ключови моменти, които трябва да се разяснят при планирането на 360-градуса оценка: Никой не ви съди. Те просто споделят вижданията си базирани на техните наблюдения Не сте длъжни да се съгласявате с обратната информация. Няма правилно и грешно и всичко е отворено за вашето тълкуване. Приемете това като обучително упражнение, от което ще получите насоки за обмисляне на това какво да промените с оглед вашето развитие и успех Вие решавате какво ще правите с подадената ви обратна информация, с кое ще се съгласите и върху кое ще работите, но ви молим бъдете освободени в мисленето си! Резултатите са конфиденциални и ще бъдат споделяни само с <въведете имена>. Page 9 of 30

11 3. Предоставяне на 360 градуса обратна връзка 3.1 Цикълът на 360 градуса обратна връзка Всички модели на 360 градуса оценката се основани на следния взаимодействен кръг. Наблюдение Промяна в поведението Инстуктаж План за действие Цикъл на обратната връзка Попълване на въпросник Oбмисляне Обратна информация Изготвяне на доклад Стъпка 1: (Наблюдение) представлява естествения процес на наблюдаване. Хората се наблюдават един друг през цялото време, съзнателно, или не, редовно или от време на време. Тези наблюдения се наслагват и формират впечатления и мнения за хората и тяхното поведение. Някои от тези наблюдения се запомнят, други се забравят, но тяхното натрупване води до формирането на възприятие за даден човек. Стъпки 2 и 3 (Инструктаж и Попълване на въпросник) отразяват процеса на следене, при което определени хора се избират и се инструктират да записват системно своите наблюдения използвайки стандартен 360 градуса въпросник. Page 10 of 30

12 Стъпка 4: (Изготвяне на доклад) включва обработка и съпоставяне на получената от въпросниците информация и последващото съставяне на референтен доклад. Стъпки 5, 6 и 7 (Обратна информация, Обмисляне и План за действие) включват лице в лице предоставяне на обратна информация на мениджъри и/или организаци, по време на което те биват насърчавани да обмислят своя доклад и да предприемат конкретни действия. Стъпка 8: (Промяна в поведението) включва промяна в поведението и продуктивноста от страна на мениджърите, която се вижда от другите и по този начин се установява трайно въздействие върху тяхната работа. Този раздел се фокусира главно върху стъпки 5,6 и 7; подготовка за среща, на която се предоставя обратната информация и техники за нейната ефективност 3.2 Прозорец на Johari Повечето оценъчни инструменти 360 градуса използват прозореца на Johari за установяване разликата между начина, по който участниците се оценяват и възприемат и начина, по който другите ги виждат. Прозорецът на Johari е схематичновъзпроизвеждане на човек и се състои от 4 прозореца, както се вижда на диаграмата долу: Page 11 of 30

13 Отворена зона: Този прозорец съдържа информация, характеристики, качества и поведения, които са видни за другите, но с които и мениджърът е наясно. Скрита зона: Този прозорец съдържа информация, характеристики, качества и поведения, с които мениджърът е наясно, но другите хора не знаят за тях. Сляпа зона: Този прозорец съдържа информация, характеристики, качества и поведения, известни на другите, но не и на мениджъра. Зона на неизвестното: Този прозорец съдържа информация, характеристики, качества и поведения, за които и мениджърът и останалите не знаят или не ги забелязват. Целта на 360-градуса оценката и последващата обратна връзка е да се разшири отворената област на участника. Това се постига чрез обсъждане и пренасочване на наблюдаваните информация, характеристики, качества и поведения от скритата и сляпа зона в откритата, както е показано на следващата диаграма. Page 12 of 30

14 Познат за вас Непознат за вас Познат за другите Открит Сляп Непознат за другите Скрит Непознат Разбирането на Прозореца на Johari e oт изключителна важност по отношение ефективната обратна връзка, базирана на резултатите от 360 градуса оценяването. 3.3 Подготовка за среща за обратна връзка Може би един от най-важните етапи от 360 градуса оценяването е предоставянето на обратна информация. За да бъде това ефективна е необходима подготовка. Първата стъпка преди срещата е преглед и асимилиране на изготвения доклад. Преди срещата, фасилитаторите трябва да проверят за наличие на някакви тенденции като особено високи или ниски резултати или взаимовръзка между различните специфични умения. Често пъти е от полза доклада да се чете в контекста на оценяването и на други мениджъри от същата организация (напр. сравняване на профили и резултати спрямо организационните критерии). Има вероятност някои части от доклада да изглеждат в противоречие с други или да са озадъчаващи. Възможно е да има несъответствия или объркващи резултати. Не се учудвайте и не се тревожете, ако има някои неща в доклада, които не могат да бъдат Page 13 of 30

15 обяснени - ролята на фасилитатора не е да обяснява резултатите, а да помогне на мениджъра да проучи доклада и да извади свои собствени заключения. Важно е да се разбере, че докладът може да доведе до откриване на допълнителни казуси и възникване на въпроси за обсъждане. Ролята на фасилитатора не е да предостави подробна интерпретация на доклада. Подготовката не се състои в това само да се асимилира доклада и след това да се обясни на мениджъра. По същия начин не става дума само за графики, цифри и окончателно описание, обясняващо резултатите от оценката. 360-градуса оценката и обратна връзка се фокусират върху обсъждането и по-цялостното разбиране от страна на мениджъра за това как останалите го възприемат, като по този начин се разширява отворената му зона. 3.4 Среща за обратна връзка В началото на срещата е важно да разясните нейната цел и какво представлява инструмента за оценка 360 градуса. Дори и мениджърите да са били напълно информирани в началото на проекта, си струва да им припомните процеса. Много мениджъри биха се чувствали в известна степен загрижени или обезпокоени, затова започнете срещата с кратко въведение, обхващащо следните моменти: Кой сте вие, каква е Вашата роля като фасилитатор Как възнамерявате да изпълнявате ролята си (напр. да помогнете на мениджъра да асимилира изготвения за него индивидуален доклад и да предприеме действия за подобрение) Целта на срещата и оценяването Кой вижда доклада и конфиденциалния характер на процедурата Стуктурата, формата и продължителноста на срещата Важно е фасилитаторът да предразположи мениджърите към спокойствие. Изграждането на разбирателство в началото на такава среща е от особено значение. Page 14 of 30

16 3.4 Типичен модел за 360 градуса обратна връзка Подгответе обстановката: Фасилитаторът трябва да започно с въведение. Да обясни, че докладът е разработен въз основа на самооценката, която менидърът си е направил и оценката, която трима души, с които работи са му дали. Попълнените от тях въпросници са идентични. По този начин докладът може да отрази всякакви различия между самооценката и външното възприятие. Съвсем нормално е да има разминавания. Целта на доклада е да се повиши осведоменоста, което помага за изглаждане на пропуските и подобряване цялостното представяне. Обсъдете резултата: Това дава възможност да се обсъдят относително силните качества както и областите, които изискват развитие. Опитът показва, че повечето мениджъри биват оценявани най-ниско в планирането и управлението на хората и най-високо в лидерството и работата в екип. Този раздел на доклада се отнася само до възприятията на другите и не разглежда самооценката. Може да пожелаете да сравните разликата между всяко основно умение. Характерно е да има 20% разлика между вашия най-нисък и най-висок резултат. Погледнете профила на уменията: Проучете връзката между самооценката и оценката, извършена от други. Първоначално фасилитаторът трябва да обсъди доколко двата профила съвпадат, тъй като колкото по-близки са те, толкова мениджърът е по-наясно със своите относително силни страни и области изискаващи подобрение. Всякакви значителни разлики изискват задълбочен анализ, за да се разбере защо са се получили. Добър начин да се подходи към това е фасилитаторът да поиска от управителя да даде примери за ситуации и поведения късаещи специфичното умение. Може да е oт полза да разгледате описателния раздел, къдетo има подробности за поведенията, изграждащи всяко специфично умение. След това дискусията може да се съсредоточи върху това колко очевидни за другите са тези поведения. Проучете и преминете към действия за развитие: В някои доклади за 360 градуса оценката, като TeamMate 360, има подробно описание за всяко умение. Докладът на TeamMate 360 включва по няколко Page 15 of 30

17 твърдения за всяко от 24-те специфични умения. Има набор от предложени действия за развитие на всяко едно от тях, пряко свързано с оценката на мениджъра. Колкото по-голяма е разликата между самооценката и оценката от другите, толкова по-сериозни ще бъдат предложените действия за развитие. Обсъдете с мениджъра как може да открие възможност за да предприеме действията за развитие на сегашната му позиция. Напомнете му, че е нормално да се чувства обезпокоен от идеята да прави неща, които досега може би не е правил, но чрез повишаване на опита, съвсем скоро във времето ще се повишава и увереноста му. Може да е от полза да разгледате какво показва доклада за областите, в които мениджърът е постигнал най-високи резултати. Ако това са качества, с които мениджърът изпъква, то те могат да се използват за развитието му в други области. Съгласувайте план за действие: Изберете 5-7 специфични умения за подобряване и ги впишете в графа План за действие, заедно със срока, в който мениджърът ще се опита да изпълни действия за тяхното развитие. Ако в дискусията се появят други действия, които биха били подходящи в контекста на усъвършенстването, те трябва да бъдат записани в Други действия. 3.5 Избягване на неудобна обратна връзка Не е необичайно хората да се опитват да избягват обратната връзка, особено когато това може да ги накара да се почувстват неудобно. Това се случва често, когато самооценката на човек е значително по-висока от оценката, направена от другите за него, в профила на TeamMate 360 за специфични умения. Опитът показва, че често хората надценяват своите умения, в сравнение с това как другите ги възприемат. Това е класически пример за Сляпа зона и следователно може да бъде трудно за тях да го приемат. Фасилитаторът трябва да е наясно, че това може да означава, че мениджърът може да не иска да слуша или да приеме резултатите от оценката. Важно е фасилитаторът да обясни, че това се случва често и не означава лошо мнение за участника. Има и случаи, в които хората имат по-ниска самооценка за уменията си в сравнение с това как другите ги възприемат. Това също е Сляпа зона и може да се наложи Page 16 of 30

18 фасилитаторът да отдели време, за да помогне да се разбере и оцени обратната връзка. Фасилитирането цели да помогне на мениджъра да интерпретира и осмисли обратната връзка, а не да обяснява или оправдава резултата. Отричането е отказът да се признае съществуването или тежеста на неприятни външни реалности, обратна връзка или вътрешни мисли и чувства. То често служи като защитен механизъм. Когато оценяването е базирано на наблюдение или факти, това кара мениджърът да се чувства неудобно и вместо да го приеме, той може да го отхвърли: въпреки безспорните доказателства, той може да настоява, че това просто не е вярно. Има различни степени на отричане, като просто отричане, където мениджърът отхвърля реалноста, валидноста или точноста на фактите или обратната връзка като цяло. Или биха могли да ги признаят, но да отричат тяхната сериозност: това е известно като минимизиране. В крайна сметка, те биха могли да признаят както фактите, така и обратната връзка и сериозността й, но да отричат собствената си отговорност за това и да прехвърлат вината на някой или нещо друго: това е известно като прехвърляне. Когато използвате инструмент за оценка като TeamMate 360, мениджърите могат да използват следните стратегии, за да смекчат или опровергаят получената информация: Page 17 of 30

19 Примирение& Отричане Смекчаване Нападение Осмисляне Графика 1: Стратегии за смекчаване или избягване на получената обратна информация Отричане/Примирение: С други думи: Признавам. ; Не е по моя вина. или Това просто не е вярно. Примерни коментари: Не разбрах въпросите. Въпросите не се отнасят до работата ми. Не ме познават достатъчно добре. Добре, това съм аз! Вината не е моя, проблемът е в това, че Нападение: (срещу въпросника, респондентите или процедурата) Примерни коментари: Не се разбираме с тези хора. Обикновено се справям по-добре в подобни неща. Въпросникът беше твърде дълъг/кратък/двусмислен. Как ми се иска персонала да не си ги фантазираше такива. Други биха казали обратното. Page 18 of 30

20 Осмисляне: (опитват се да обяснят резултата) Примерни коментари: Това го знаех през цялото време. Респондентите ми не са разбрали въпросите по начина, по който аз ги разбирах. Причината за този резултат е Добре, но не мога да предприема това, защото Съгласен съм с изложеното. Смекчаване: (Не е проблем, не е важно) Примерни коментари: Можеше и да е по-зле. Мисля, че преувеличават. Според мен наистина не е проблем Планирането ми не е чак толкова зле С няколко промени нещата ще станат по-добре Няма друг начин за справяне с която и да е от тези форми на отказ, освен дискутиране и проучване на контекста на оценката. Докато някои фасилитатори предпочитат да дадат отговор за всяко от тези отрицания, създава се опасност от получаване на контра-аргументи, водещи до повече несъгласие и отричане. Водещите трябва да се стремят да поддържат дискусията жива и да не позволяват на управителя да използва отричането като стратегия за отклоняване от проучването на основния проблем. Една от стратегиите е фасилитаторът да реагира учтиво на възражения и да отговаря на някои, но не и да търси всеки път победа в спора. Той не трябва да се разстройва или да заема защитна позиция, а да подкани мениджъра да изложи своята гледна точка и след това да обобщи или да перифразира ключовите моменти. Често това може да ограничи дискусията и/или да даде възможност на фасилитатора по алтернативен начин да проучи някои от въпросите, повдигнати в доклада. Ако има признаци дискусията да се проточва, алтернативна стратегия е фасилитаторът да сподели на мениджъра малко опит от своята работа: Забелязах, че има няколко начина, по които хората реагират на обратната информация. Някои задават много въпроси, някои скачат директно към подробностите, а други прекарват много време за разговори в друга насока. Има много начини за избягване разговора по темата и мисля, че това правим в момента. Нека да разгледаме подробно например специфичното умение Създаване на екипи и да видим накъде ще поемем след това. Това не е дифузьор за предпазване от грешки, но при някои мениджъри работи. Page 19 of 30

21 3.6 Видове обратна връзка Ако фасилитаторът иска да даде ефективна обратна връзка, важно е да знае как се възприемат действията и отношенията от другите. Начинът, по който си представяме себе си, не винаги е начинът, по който другите ни възприемат. Нашите действия и думи не винаги оставят посланието, което сме вложили в тях. Уменията за даване и получаване на обратна информация са от основно значение за ефективните взаимоотношения. Направено умело, това внушава идеята, че искате развитието на човек и че цените неговия принос. Въпреки това, неумелото подаване на обратна информация, може да бъде деструктивно. Това може да доведе до сриване на самочувствието и обричане желаното подобрение на неуспех. Има много начини, по които може да се даде обратна връзка, някои по-полезни от други, например: Позитивна обратна връзка - изтъква силните страни и постиженията. Това може би е най-лесната за даване форма на обратна информация, въпреки това - от изключителна значимост. Негативна обратна връзка - включва коментирането на проблеми и области изискващи подобрение дава се по-трудно, но направено умело е полезно и важно. Конструктивна обратна връзка - комбинация от предходните два, която се фокусира върху предложения за справяне с проблемните области. Това е може би найпродуктивната форма на обратна връзка, Деструктивна обратна връзка - състои се от критика с много малко или никакви позитивни предложения. Следва да се избягва, тъй като убива ентусиазма и намалява ангажираноста. Ако искате да насърчите хората да запазят или подобрят тяхната продуктивност, вашият коментар следва да бъде: Конкретен: да се пита за примери за ситуации, при които мениджърът е изпитал затруднение или се е представил добре Ориентиран към производителноста: отзивът трябва да бъде насочен към аспектите на производителноста, а не към човека като личност Page 20 of 30

22 Полезен: фокусиран върху поведение, което може да бъде променено и предлагащ алтернативни идеи Неосъдителен: обсъждащ, а не осъждащ безполезно или непродуктивно поведение по-скоро питайте, не казвайте По възможност - ненасочващ: Оставете мениджърите, доколкото това е практически възможно, да избират свой собствен път към желаното развитие използвйки действията за подобрение само като упътване. Да гледа напред: обратната връзка не трябва да гравитира около негативни аспекти от минали изяви, а вместо това да гледа напред и да създава градивни решения за проблемните аспекти Да коментира както положителните страни, така и областите нуждаещи се от подобрение: не забравяйте да изтъкнете както силните старни, така и тези, в които мениджъръте не се представят добре 3.7 Техники за ефективна обратна връзка За да бъде една среща ефективна, се изисква участникът да се чувстава спокоен и уверен пред фасилитатора. Затова създаването на една предразполагаща атмосфера е от особено значение. Това може да се постигне по много начини: Като не прекъсваме Като показваме, че слушаме, вместо да сме ангажирали съзнанието си предварително с нещо друго Като използваме редица невербални умения за комуникация или езика на тялото Като се обръщаме поименно Като поддържаме визуален контакт: твърде много е заплашително, прекалено малко загатва незаинтересованост Като държим правилна поза на тялото по-отпуснатата поза предразполага към спокойна атмосфера, докато по-стегнатата към напрегната Като се придържаме към начина, по който мениджърът говори - изказни модели и Page 21 of 30

23 Като внимаваме за лицевите експресии те трябва да бъдат отражение на това, което е казано, а не на това, което може да си мислите. (напр. излъчването на шокираност може да бъде пречка за продължаване на разговора) Като кимаме и се усмихваме показва съгласие и разбиране Като показваме съпричастност Като запазим мълчание показва търпение и дава време за обмисляне Има 6 техники, които са особено ефективни: Разбиране Мълчание Техники за обратна връзка Перифразиране Въпроси Обобщаване Графика 2: Техники за обратна връзка Page 22 of 30

24 i) Отразяване на емоции (разбиране) Показвате, че сте слушали внимателно и сте разбрали как се чувства отсрещната страна като казвате: Значи се чувствате. Усетихте, че. ii) Перифразиране Това е начин да повторите казаното по друг начин. Позволява ви да разберете дали сте чули правилно, потвърждава, че все още слушате и насърчава по-нататъшно развитие на темата, например: Доколкото разбирам, това. Изглежда казвате, че. iii) Обобщаване Поставя се акцент върху всичко обсъждано, с цел резюмиране. Тук отново се вижда, че сте слушали и разбирали казаното и служи за транплин към по-нататъшно обсъждане на нови аспекти или казуси, например: Това са основните идеи/казуси, които изразихте.. Нека проверим отново какво обсъдихме.. iv) Фокусиране Това ви позволява да се концентрирате върху казуси задавайки конкретни въпроси, целящи получаването на конкретна информация, например: Разкажете ми за.. Как се чувствате, когато.. v) Задаване на въпроси Подходящото използване на въпроси е важен момент в изграждането на взаимоотношения. Съществуват няколко вида въпроси, имащи различни функции. Разковничето е в това да знаете кой тип е най-подходящ за съответната ситуация и да го използвате. По време на среща, фасилитаторът трябва да използва широкообхватно както отворени така и затворени въпроси: Page 23 of 30

25 Отворени въпроси могат да се използват в следните случаи: За предразполагане на мениджъра. Те могат да бъдат встъпителни общи въпроси или коментари като: Разкажете ми за вашата длъжност. Как разрешавате конфликти с вашия екип? Да получите повече предистория, например: Моля, разкажете ми за. Какво знаете за?. Да проучите мнения, нагласи и емоции, например: Как ви кара да се чувствате? Какво е мнението ви за? Тези въпроси оставят контрола в ръцете на мениджъра за това как ще отговори и колко ще разкрие за себе си. Виждайки, че не засяга поверителна информация без разрешение мениджърът осъзнава, че фасилитаторът: Уважава неговите чувства Приема неговата позиция и цени неговото мнение В резултат на това, мениджърът ще: Стане по-уверен и склонен да споделя информация и идеи. Има доверие към фасилитатора. Затворените въпроси също имат съществена роля в извличането на конкретна информация и факти. Те са затворени понеже на позволяват по-нататъшни коментари, разтегателства или окачествяване. Те изискват едно от двете: Отговор ДА/НЕ Вие...ли сте? Правите ли? Правили ли сте? и т.н.. Конкретна иформация Колко? Откога? Трябва да се внимава обаче с прекомерната употреба на затворени въпроси, тъй като това превръща фасилитатора в натрапчиво любопитен и може да се усети заплашително и отблъскаващо. Page 24 of 30

26 Затворените въпроси обаче позволяват на водещия да контролира разговора. Това може да е най-подходяща стратегия ( в случай, при който мениджърът продължава да се отклонява от темата). Тези въпроси са подходящи също и когато е необходимо да се изяснят някои конкретни ситуации, да се фокусира върху тях и да се планират съответни действия. vi) Използване на мълчанието Това не означава прекъсване или неудобство, а позволява време за естествена пауза, размисъл, намиране правилната дума и обмисляне за по-нататъшно изявление. Повечето хора намират тишината в разговора за нещо трудно и за това се опитват да я запълнят говорейки сами. Допускайки мълчание, фасилитаторът може да извлече допълнителни подробности и информация от мениджъра и затова трябва да бъде подготвен за паузи, тъй като в тях мениджърът обмисля отговора на въпросите. Page 25 of 30

27 4. Топ 10 съвета за 360 градуса оценка Тук са изброени 10 съвета за планиране и изпълнение на ефективен 360 градуса проект за оценяване и обратно информиране. Стъпка 1: Планиране Процедурата за обратно информиране 360 градуса може да бъде интензивен и трудоемък процес както за мениджърите, така и за служителите. Поради това е от съществено значение да се предприеме значително планиране, като се разгледат моменти като: Какви са вашите цели и задачи? Кой ще бъде оценяван и от кого? Какви умения и поведения ще бъдат обект на оценяване? Каква система или инструмент ще бъде използван? (напр. TeamMate 360) Как ще представите планове за оценка на участниците и респондентите. Стъпка 2: Оценяване целта на 360 градуса обратната връзка Целта на 360-градуса системата за обратна връзка е стимулиране развитието на служителите, продуктивноста им и тяхното представяне. Избягвайте използването на процедура за оценяване като стратегия, кореспондираща с корекция на бонусите, дисциплинарни действия или уволнение на служителите. Провеждането на 360- градуса проучване по неправилните причини ще доведе до това служителите да се откъснат от целия процес и в крайна сметка да се възпрепятства открития и честен обмен на идеи и отзиви. За да бъде ефективна процедурата 360 градуса, тя трябва да касае непрекъснатото личностно (и организационно) развитие: а НЕ количественото определяне на конкретна задача или еднократно одобрение на изпълнението. Стъпка 3: Подкрепа от висшето ръководство Ръководителите, служителите и другите заинтересовани страни трябва да вярват в стойността на инструмента за оценка и обратно информиране 360 градуса - това Page 26 of 30

28 означава, че висшето ръководство трябва да съобщи неговите предимства, така че служителите да оценят ползата от участието в него. Стъпка 4: Избор на компетентни администратори и фасилитатори Въпреки, че е вероятно висшето ръководство да постави цели за служителите, те рядко са тези, които осъществяват 360-градусовата оценка Администраторът може да бъде специалист от звено Човешки ресурси (напр. Служител - подбор кадри, обучаващ) или старши администратор. Администраторът ТРЯБВА да бъде обучен да използва инструмента или системата за оценка 360 градуса и да може да му се има доверие, за да се осигури поверителност, тъй като ще има достъп до окончателните 360-градусови доклади. Фасилитаторите също трябва да бъдат обучени. В случая с TeamMate 360, те трябва да преминат одобрената програма на Chartered Management Institute, за могат да предоставят обратна информация на участниците. Изискването фасилитаторите да бъдат обучени и сертифицирани също така гарантира последователноста и качеството на 360-градусовата обратна връзка и допълва надеждноста на инструмента за оценка. Стъпка 5: Създаване на надеждност Комуникацията е важна първа стъпка преди внедряването на всяка система действаща на принципа на обратната връзка. Надеждността може да бъде засилена чрез съобщаване на целите и задачите на 360-градуса оценката, споделяне на идеите за нейното прилагане и наличието на добре обучени и добре подготвени фасилитатори и администратори. Стъпка 6: Изграждане на доверие Наложително е участниците и респондентите да разбират, че въпросниците за оценка са анонимни и че само обобщените данни ще бъдат споделяни с мениджърите. Често организацията избира да възложи процеса на оценяване и обратна връзка на трети лица, като по този начин подобрява качеството и поверителноста при изпълнението. Page 27 of 30

29 Стъпка 7: Поддържане на последователност В идеалния случай, ефективното 360-градусово проучване на обратната връзка ще се повтаря периодично, за да се отразят подобренията в оценките по различни критерии на отделния мениджър и цялостния организациoнен бенчмарк. Стъпка 8: Въпрос или формулиране на поведението Въпросите и поведението трябва да бъдат изложени по положителен начин, като се избягват негативни конструкции. Това спомага за личностно усъвършенстване и насърчава мениджърите да изграждат положително поведение за в бъдеще. Въпросите или поведението ТРЯБВА да се основават на наблюдавани критерии и такива, които могат да бъдат обект на повлияване и усъвършенстване от страна на мениджърите. Също така е добра практика включването на свързани и припокриващи се контролни въпроси и поведения във въпросника за оценка. Това помага да се избегне възможността участниците и респондентите да могат да предположат как да постигнат високи или ниски резултати. Въпреки, че по този начин броя на въпросите или поведенията, подлежащи на оценяване нараства, това ще увеличи точноста на оценката. Стъпка 9: Избягване на ненужна деструктивност при оценяването Поддържайте 360-градуса формулярите за преглед максимално опростени и възможно най-кратки, без да компрометирате валидноста и точността на инструмента. Уверете се, че всеки въпрос и поведение са уместни и зададени по най-ясен и кратък начин. В идеалния случай въпросите и описанията на поведенията трябва да бъдат тествани и валидирани преди включването им в проучването за оценка. Стъпка 10: Предоставяне на референция и последващи действия Участниците трябва да получат обратна връзка, в идеалния случай от обучени и квалифицирани фасилитатори. Индивидуалният доклад трябва да бъде ясен и кратък и да съдържа идеи и предложения за подобрение и развитие. Всяка 360-градуса процедура трябва да има за резултат план за действие или развитие на мениджъра и Page 28 of 30

30 в идеалния случай, предложения към висшето ръководство, за това как да подкрепят и подобряват работата на мениджърите и организацията в бъдеще. Често е ценно периодично да се повтаря 360-градусовата оценка, за да се наблюдават индивидуалните резултати от мениджърите и резултатите от оценката на организацията. Наличието на набор от бенчмарк стойности осигурява основа за сравняване на резултатите и подобрения в управлението. Page 29 of 30